特斯拉CTO:初創公司做大事，跟人數沒關係 - 汽車

Elon Musk 目前最出名的兩間公司，SpaceX 與Tesla

他自然是這兩間公司裡面的一號人物

但如果說SpaceX 不可或缺的二號人物是Gwynne Shotwell
https://i.imgur.com/yDUifZ7.jpg

那Tesla 就是JB Straubel 了
https://i.imgur.com/YI1iHSw.jpg

這篇文章主要在說他們的目標、會造電動車只是因為剛好電動車能解決他們想解決的問題

是怎麼從五個人在車庫開始造車、跟一般傳統車廠的觀念又有何不同

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https://36kr.com/p/5153476.html

天真是一種創造性的資產。

本文轉載自微信公眾號“ 混沌大學 ”（ID: hundun-university），作者JBStraubel，
36氪經授權轉載。

今天的特斯拉有些瘋狂。瘋狂到我們在金融和商業新聞上看見特斯拉或埃隆的名字，往往
會忽略掉公司剛起步時經歷的那些艱難時刻。

特斯拉是一家很擅長持續革新的公司。今天，希望能和你們分享特斯拉一路走來的冒險故
事。

特斯拉CTO：初創公司做大事，跟人數沒關係

JBStraubel，特斯拉聯合創始人及CTO，有超過30項發明

電池的技術變革帶來機遇
最初的我們，只是想解決一個非常嚴重的環境問題。

我們想加速世界向可持續能源轉換的進程。而不是想著要建立一個大公司，也不是想著要
造更多車，我們的目的是要找到一種技術，幫助解決全球污染。

利用技術去做一些看起來不可能做到的、不可思議的事情——人們在本世紀初就已經這麼
做了。

他們發明了內燃機、汽車、發電站等等，這些技術的應用使生產效率大大提高，但同時也
帶來了嚴重的環境污染。

那麼，怎樣才能找到一種方法，讓社會在不使用更多化石燃料的情況下保持正常的經濟活
動？我想繼續利用技術解決這個問題。當電動車的想法衝進腦海，我感到非常振奮。

那時候，矽谷有很多人在做各種各樣的探索，有很多公司也在嘗試做電動車。但都沒什麼
起色。

怎樣把它變成主流的車輛？我們知道電動車的主要問題就是電池，2000年左右的電池，儲
存量很低，根本不能使電動車產生競爭優勢。

但技術變革改變了這一格局。2000年，索尼開始使用鋰電池，2003年，我開始考慮將鋰電
池放到汽車裡。

2003年底，我碰到了Elon Musk。我跟他講了一下電動車、電池的發展前景，他立馬就激
動起來，他說我們可以成立一個公司，馬上搞出產品，很快就能賣出去，這個產品的潛力
一定是巨大的。

過了幾個月我們籌到一些錢，埃隆也拿出一些錢，當時我們只有5個員工，實驗室是一個
廢棄車庫，沒有辦公樓，房子租在公園裡，設計和組裝電池的工作就這麼開始了。

天真是一種創造性的資產
我們認識到，電池要看它的里程，我們要做一個能夠跟汽油車競爭的車，不能只開幾十英
里就沒電了。

我們做的第一款產品是Roadster，這是一個全電動的商用車。當時很多人把電動車看做玩
具，但Roadster 是一個真車，這完全突破了人們的想法。

對於造車，我們完全是從零開始，就像一張白紙。但我們的目標是很宏大的，我們要從零
開始，設計一輛完全不同的車，過去沒有人這樣做過。

底特律這些大汽車製造廠，或者德國的汽車製造商都沒有做過，都對我們持懷疑的態度，
“怎麼能這樣做？你們根本不知道，做車有多難！”

我們當時也很天真，但正因為我們不知道“我們不知道的事”，所以我們可以採用完全不
同的方法，創新性地解決了很多問題，這幾乎是一個藝術創作的過程。

我們完全圍繞電池板來造車，Model S 的整個底盤就是電池，鋪開在整個車的前後，這樣
它的重心就很低，而且前後還有一些防碰撞的裝置，極大提高了汽車的安全度。

整個電子系統也是重新設計的，沒有按鈕、旋鈕、開關等等，這些看起來太老派，我們一
開始就考慮整個電子系統都採用觸摸屏幕來控制。

現在這些東西大家已經習以為常，但在2003、2005年時，這都是全新的東西，很少有人能
理解或接受。

我還記得當時我們帶著演示文稿，走在矽谷的中心大道上，跟那些投資人解釋為什麼這會
是一個非常酷、而且可能非常大的市場，但是完全沒效果。

那時候清潔技術還沒有被發明出來，人們甚至都不知道這個術語，太陽能公司也還沒有出
現。所有這些，都太早了一些。

直到幾年後，Roadster 開始真正售賣並得到更多的媒體關注，那些投資集團才開始對我
們真正感興趣。

這讓我學到一件非常重要的事，那就是作為初創企業，如果投資人對你的產品沒興趣，那
並不意味著你正在做的事情是錯的，或者那不是一個有意思的想法，而是，很有可能，你
的產品太超前了。

許多創新在流行起來之前，就已經有先鋒企業開始著手研究了。有了成功的先例，才有更
多跟隨者的躍躍欲試，一旦有更多人湧入，整個行業就開始衰落。

我們見過太多這樣的循環，電動汽車也在這個循環規律裡。我已經數不清，今天有多少家
電動汽車初創企業想成為特斯拉。

不過，我認為特斯拉還是比任何其他電動汽車更強，因為我們在不斷進行各種功能的更新
，這也是我們不知道“我們不知道的”所形成的優勢。

傳統汽車好像從來沒有自我更新迭代的能力，汽油汽車不斷優化了100多年才成為現在這
個樣子，但是電動車，只花一兩年，就能夠通過軟件的更新不斷改進。這麼多年，這種更
新的能力，已經成為特斯拉的一個戰略性優勢。

而在形成這個優勢、在我們把別人認為異想天開的東西做出來的過程中，我還學到另一件
非常重要的事，那就是，初創公司要成就大事，最強大的武器就是團隊的專注和高效，而
與團隊的人數沒有太大關係。

製造Roadster一整台車投入的團隊，也就不超過100人，這在汽車行業來說是一個非常小
的團隊；

整個Model X 的建造，也是在一個少於1000人的工程師團隊努力下完成的，而且預算非常
緊張。

所以不管是團隊有多小，如果保持專注和高效，全心全意地投入，也可以成就大事。而大
公司常常不具備這樣的專注和效率。

兩個戰略性舉措：超級充電樁、超級電廠
造出了讓人興奮的電動車，但如果在路上行駛不能馬上充電，也會是個大麻煩。於是又有
了後來的兩個戰略性舉措。

第一個，是做超級充電樁。

但問題是，這個基礎設施怎麼樣去造？誰為它買單？以及從技術角度如何能充的更快？

大家可能想，跟政府合作，或者說跟其他的公司合作，但事實上，沒有人願意真正去做這
件事。

所以我們就說，這很愚蠢，應該我們自己做，這是一個非常戰略性的舉措，它可以幫助我
們進入很多新的市場。

於是特斯拉就開始自己造超級充電樁。我們不管上面那些問題，就這麼開始做了。

剛開始只在加州，做了大約5個充電樁，大概只有5、6人的一個小團隊，加上幾個實習生
，就把這件事做出來了。

現在，美國超級充電樁的佈局已經形成了非常全面的網絡，基本上每20個小時驅車之後就
會有一個，你不需要再擔心車的充電問題。我們也正在打造全球的充電網絡。

這對我們來說是非常大的資產。有的公司也想這麼做，他們覺得如果沒有這樣的網絡，就
相當於是把手機銷售給沒有通訊基站覆蓋的地區。

解決了充電問題，特斯拉的車開始變得更受歡迎。去年Model 3 發布會後幾週內，訂單量
就超過了50萬輛，這對當時的我們來說有點恐怖。我們怎麼樣量產，怎麼樣提高產量和速
度？

造車其實並不是一個很難的事情，最難的是電池組。

按照Model 3 的產量，2020年使用的電池將比全球其他電動車的總量還要高，即使全球生
產鋰電池的產量每年增產20%-30%，也還遠遠不夠。

於是就有了第二個舉措——建超級電廠，這應該是全球最大的電池工廠，目的就是為了讓
每年鋰電池產量翻番。

我們希望每年的產量是每小時兩三百千瓦。這樣的超級電廠能夠讓我們持續的降低電池的
成本，提高產量，然後能夠銷售給更多的人。

特斯拉不是電動車公司，顛覆的不只是技術
很多人現在都在批評電動車，認為用於充電的電量可能來自於燃煤廠發的電，對於環境還
是有很大污染，確實有這樣的問題。

特斯拉在這方面做的非常的激進，這也是為什麼我們收購了SolarCity這家太陽能公司，
我們直接給客戶供電。

客戶購買特斯拉的同時，也可以通過SolarCity給自己家里安裝太陽能板，這樣他們就有
了一個閉環的、可持續的太陽能解決方案。

另外一方面就是儲能。太陽能已經有很好的來源，但是，怎麼樣去儲存是一個問題。

我們嘗試把家用電池裝在民用房屋當中，跟發電機一樣，只是沒有任何的移動性，或者說
很大的噪音，也不用去維護，也不需要燃油，只要裝在家裡就可以供電，所用的架構是跟
我們的電車及超級電廠的架構一樣。

第三方面是解決大範圍用電的情況。最近兩年我們正在與南澳大利亞政府合作，可以將5
萬個澳大利亞家庭連接起來，建成世界上最大的虛擬發電廠。

每個家庭都將配備一個5kW的太陽能電池板系統和13.5kWh的特斯拉Powerwall 2，無需支
付居民的費用，並且完全由銷售多餘的電力提供資金。這些房子將成為一個互聯的發電廠
網絡。

我們長期的願景，是希望提供一個一體化的、可持續的家庭能源解決方案。結合所有的太
陽能板和自己的儲能，讓一個家庭整個的生活方式實現零碳排放。所有能源都是百分之百
可再生能源，無論是你的汽車，還是你的家庭用電，或是工業用電。

我們現在的使命還和最初的使命一樣，就是加速世界向可持續能源轉換的進程。我們想形
成一個完全不使用化石能源的世界。

所以，我們把自己看成是能源公司，著眼於能源技術，解決可持續的問題，而不僅僅是電
動車。

我們一直相信技術的力量可以幫我們實現這樣的願景。如果我們反觀歷史，就會發現這樣
的事情一直在發生。

情況的改變是因為技術的引進，而不是因為恐懼、害怕或資源的枯竭。就像我特別喜歡的
前沙特石油部長業瑪尼親王說的一句話：

石器時代的終結不是因為石頭的枯竭，同樣，石油時代的終結也不會因為石油的枯竭。

如果我們明明有了更好的技術選擇，還要再去挖煤，或者再去用化石燃料，這就很可笑了
。

而且我們也非常不希望人們會把所有煤和石油挖出來用掉，那樣對地球的損害太大了。

當然，技術的顛覆是為需求服務的，我們並不是拿著棍子逼大家來購買。大家買特斯拉是
因為他們喜歡特斯拉，特斯拉讓他們興奮。

特斯拉的顛覆，並不僅僅是技術型的顛覆，只有是客戶需要的，真正讓他興奮的，才能在
不做任何市場營銷的情況下，讓產品走到千家萬戶。

小結：
回想特斯拉一路走來，從最開始5個人的“閉門造車”，到現在再看我們的市場份額，到
2016年，也就只是上市幾年而已，ModelS 還算是比較新的產品，但已經贏過了很多老牌
的汽車，比如說寶馬7系，奔馳的S和CLS系列。

這是前所未有的、我們從未想過的事。

一直以來，我們只是把握著對我們來說最重要、我們相信且熱愛的事情，憑著不知道“我
們不知道的事”的天真勁兒，用技術實現了許多“不可能”。

如果你問特斯拉有什麼持續性革新顛覆的秘訣，我想，這就是。

雖從未免除爭議，但沒有人能夠否認，特斯拉仍然是當今世界最擅長持續革新的公司之一
。

從最初鋰電池的探索，到擁有世界最大的鋰電池工廠；從5 個人默默無聞的“閉門造車”
，到如今幾萬人支撐的全新汽車產業鏈，特斯拉超級火箭式的成長速度讓人驚嘆。

而這一切傳奇的起點，除了Elon Musk，還有他背後的“狠人”，特斯拉聯合創始人及CTO
，JBStraubel。

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